家里比较小，目前只有一个家用冰箱，里面菜啊肉啊的比较杂。

想知道需要再单独购买一个小冰箱储存母乳吗？

这里拒绝智商税，储存母乳究竟有没有必要再买一个冰箱，主要看宝妈母乳情况及喂养方式。

宝妈存母乳的最佳时间段为产后百天，这个阶段的宝宝胃比较小，需求相对小，奶量多的冷冻母乳大概可以存100袋以上100ml以上的（指除了吃的，能存到三个月之后的）。母乳刚好够自给自足的，则冷冻空间忽略不计，这种情况不建议购买。

关于喂养方式，指的是是否亲喂及宝妈复工情况。亲喂的话，没必要再单独买个冰箱，毕竟母乳存到存奶袋里挤出空气直接冷冻，母乳还是没那么容易受感染的。如果不是亲喂及宝妈复工的话，则建议购买，其一是母乳要存到冷藏（冷冻），再拿出来加热，这个过程容易二次污染，加上非亲喂，奶瓶和吸奶器消毒后需要放冰箱。

至于家里比较小，冰箱东西放得又比较杂，有买冰箱意愿用来存母乳的，冰箱建议买个占地面积小、性价比还高的。

供应链发展与供应链管理的区别 我们应该了解供应链哪些信息

2020还有一个月就过去了。黑天鹅使全球经济都陷入了低迷，近期有权威媒体报道只有中国经济保持着增长，这背后是否有供应链的功劳在里面？

供应链到底是什么？中国供应链有哪些很牛的表现或案例？中国的供应链能力是否已经是全球领先了？

说到供应链，那就不得不谈我们中国的网购消费者，真的是被供应链宠上天！

什么情况？一头雾水？待我娓娓道来~

昨天看到一条抖音视频，一位加拿大华人小明，痛诉自己在加拿大的网购体验: 在网店购买了一件普通的跨城快递，等了十天半个月后，终于收到快递员直接把快递丢门口了的消息，通知也不通知一声。回家一看，快递直接没了。

小明表示:

更过分的是，小明打电话给快递公司，公司还要以保护快递员隐私，拒绝透露，只能让人自认倒霉。

挂了电话的小明只好说:

然鹅在咱们中国，2020年的双11购物大节，可是又创造了一个历史记录。

双十一当天，家住中国最北端黑龙江漠河的荣女士，在凌晨付完尾款后6分钟，就收到了在京东预定的口红，本人都惊呆了！

这不仅仅是个案，今年双11，非常大比例的消费者，都体验了一把网购当天到货。

这么高效的速度，背后靠的就是国内高效的供应链。

回想往年双十一，快递公司通常要一到两周甚至更长时间处理双11积压的快递，这不仅造成了快递行业的压力，也给消费者带来了不好的体验。

起码去年的我，真的是盼星星月亮都盼不到快递……

今年，勤劳又聪明的中国企业，借助大数据开始提前布局。

在2020年的双11期间，京东智能供应链帮助近3.3万个品牌、超过500万种商品在双11前进行销售预测。

同时，这个智能供应链，也将收货效率大大提高。在全国各地近200个城市的预售前置决策计算，在消费者支付定金瞬间就开始仓储生产，预售商品在支付尾款前就已抵达离消费者最近的快递站点。这也保证了消费者能在第一时间收到快递，所以不少人在朋友圈会感慨：今年双11，快递竟然比平时还快!

但对于消费者来说，供应链的发达的意义，不仅是高速的快递，更体现在商品的选择上。

通过智能供应链，商家可以精确找到消费者的痛点，生产出符合消费者生活习惯的产品。

以热水器为例，已婚家庭的女性对于热水器内胆细菌滋生的问题非常担忧。基于这样的用户痛点，有的企业就制定了时智能监视胆内水质的健康可视化电热水器G7。

该产品一上市就受到了用户的欢迎，在618期间更是爆卖超过万台，实现了销量与口碑的双增长。这款热水器，不仅带动了品牌提升，更推动了行业内健康可视化新风向，重新定义了热水器杀菌功能，解决了用户在用热水器洗澡时的疑虑。

除了给生活带来便利之外，强大的供应链，更保证了中国民众的生命健康。

今年疫情发生之后，武汉乃至全国的口罩等医疗物资全线告急。

关键时刻，中国强大的供应链发挥了重要作用。一个小小的口罩，却涉及化工、纺织、机械、冶金、电子等基础工业门类，涉及原材料、设备、厂房、资金、人力、准入许可、生产周期七大要素，而只有中国，才拥有最完整的口罩产业链、供应链和生产要素。这一次，全世界都看见了中国企业多给力！

至2月29日，中国口罩产量创下新高：全国口罩日产能达到1.1亿只，日产量达到1.16亿只，有效满足了疫情防控需求。

这背后，依赖的是中国庞大的制造业生态，不仅培养了大量经验丰富的熟练工人，还为供应链产业中培养出大量的设计、研发及生产方面的软硬件工程师。这样充沛且全面的高技术人才资源，是欧美国家难以比拟的。

以苹果手机为例，美国一直想要求苹果把生产线迁回。而苹果的CEO 库克则已美国不可能为苹果的生产线提供足够的工程师而回绝。

“如果在美国召开一次模具工程师的会议，我不确定能否把会议室坐满。但在中国，这些模具工程师至少可以坐满几个足球场。”

此外，中国供应链的优势却并不仅限于人力资源，还拥有更完善的供应链配套――例如高效的物流体系、稳定的电力供应、强大的人才优势等。这此则是欧美国家完全无法具备的优势。

如今，在不断强调内循环的时代。中国的供应链正是着力打通国内大循环中生产、分配、流通、消费各个环节，并实现整体优化与重构，畅通国内大循环，实现国内国际双循环。

PS:最近研究生申请在考虑供应链这个专业，于是做足了些许功课。看完这些成绩单，只想感慨中国真的越来越好！

经常看到朋友圈在讨论供应链，一直不明白供应链是什么意思？供应链管理是什么意思？这里有通俗易懂的介绍，一看你就明白了。

供应链，从字面意思来说，就是买卖双方，一方是提供产品或者服务的，一方是购买产品或者服务的，这双方之间的物流，人流，财务流，采购，库存，订单等等和谐的构成了一个有机的生态圈――供应链，供应链的链，也就是说存在着一个流程，一个商务流程。

供应链，如采购管理，财务管理，销售管理，工作流程管理。让在这一条供给链上的每一环都可以好好运营起来。

下面分享5个供应链的实例:

1、戴尔信息系统在整个供应链运作中的作用

我先提一个美国的案例，随后开始提中国的案例做个对比。戴尔在使传统供应链中的供应商、生产商和最终用户之间的界线模糊化的过程中，所采用的技术和信息被称为“虚拟一体化”。首先从在供应链的上游来看，为了集成公司的优势，戴尔对待供应商和服务提供商就好像它们是公司内部的成员似的。它们的系统与戴尔的系统实时联接，它们的员工参与设计小组和产品上市。新技术使分离设计数据库和方法，以及加快市场化速度成为可能，从而增强了合作的经济激励机制；戴尔通过信息系统和网络, 利用电子数据交换连接, 使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间, 从而大大降低了存货, 这就是戴尔所称的“ 以信息代替存货”。

其次，从信息系统对于DELL公司内部管理来看，从产品的研发，生产流程管理和控制、质量控制和管理以及人力资源、财务采用了ERP系统，使公司内部的资源得到充分合理的安排和利用，极大地优化了生产作业流程，减少了内部沟通的成本，提高了生产效率。 在对待供应链的下游来看，DELL利用IT系统，戴尔对顾客群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置，对大型用户提供支持，它也可以按顾客要求装载标准软件，在机器上贴上资产条形码。 “虚拟一体化隐含的整体观念就是，可以让你比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。”而且同时，它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流，跟踪技术趋势，而尽量超前于变化，甚至创造变化，改变变化。电子商务销售模式, 大大缩短了作业时间, 也简化了信息在公司内部传递的流程。 完善的企业资源规划系统以及电子商务系统是DELL公司企业管理的核心。

2、联想供应链的运作

(1)在供应链和采购方面，联想采取一体化的运作体系，通过把采购，生产，分销以及物流整合成一个统一的系统，从战略层、执行层使整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

(2)从供应链角度来看，联想有三百多家的供应商和五千多家国内的客户渠道。联想国内主要分布有北京。上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等其他的数码产品，这也可以反映出这是一个非常复杂的供应链体系。联想的物料主要分为国际性采购和国内采购，国际性的物料基本上都是通过香港分别转运列国内的惠阳，上海和北京；在国内的物料则会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制成成品发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，表达到更好的适应供应的变化，满足客户的需求。

联想这几年正在做一个供应模式的转变，在运作模式上，联想目前还不是一个完全按订单生产的企业，这也与集团面对的客户群有关。联想目前主要客户的60％~70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式采取的是一种安全库存加按单生产的方式，我们会有l~2天成品的安全库存，但更多的是会根据用户的订单来快速的响应客户和市场的需求。

3、青岛啤酒厂供应链

（1）、严格评估服务商和经销商，对不负责任的服务商和经销商进行撤换，服务商和经销商是一个企业供应链的命脉，尤其是在啤酒行业必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。青岛啤酒通过筛选，挑选了最优的运输服务商，然后交给招商物流来运作。通过严格的评估，青岛啤酒仅在山东一省就把运输方面的服务商全部撤换掉，区域的经销商则换掉了一半。

（2）、对运输过程进行严格监控，青岛啤酒对每条路线都规划了具体的时间，实行自动车辆配载，这样就提高了配车效率和配载率。在储存设备的管理上，取消了原有的仓库及物流职能，实行“中央仓―区域仓―客户”的配送网络体系。

（3）、采用信息化管理，从运输到仓储，青岛啤酒逐步理清头绪，改变过去的人为管理模式，通过使自己的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程全面改造，从而使“新鲜度管理”的战略得以有条不紊的实施。

（4）、加强对市场终端的掌控青岛啤酒的各个分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。这样就可以将企业的全部精力投入到市场终端，而销售人员对市场终端的情况也能够及时掌控。正如青岛啤酒管理层人员所说“我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。” 同时 由于终端的有效维护，青岛啤酒能够较为准确地做好每个月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。

4、国美电器连锁零售业企业供应链

供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等组成，原料通过链中加工变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。供应链管理要把整条链看做一个集成体，对整条链进行集成管理。其目的是通过链上各企业之间的合作，致力于链上物流、商流、信息流和资金流的合理和优化，从而提高整条链的竞争能力。

连锁零售业企业供应链管理是通过参与整个供应链条的计划、协调、操作、控制和优化的各种环节的活动和过程，其目标是将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，交给正确的客户，并使总成本最小。

连锁零售业企业供应链运营目标就是满足整个供应链物流、信息流、资金流、商流高效与均衡，提高整体供应链信息流的即时性、有效性、准确性、层级性，从而保障企业的快速反应能力，提高整体供应链资金流周转次数，提高资金使用的效率与效果，从而保证企业供应链管理上资金流的顺畅与平衡，提升整体供应链物流增值性，缩短物流供货周期、在及时、准确、配套前提下，形成供应链上物流的有效均衡，通过对整体供应链的客户、中间客户、供应商的客户关系维护等，保证整体供应链商流稳定与平衡。

5、海尔供应链

供应链管理关键是核心业务和竞争力。众所周知 ，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。

2．强化创新能力。要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了 “想出 商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第 一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封 闭的抽屉式冷冻电冰箱 、中国第一台组合电 冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第 一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜 电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个 新品都创造了一个新市场 、新消费群。正是 这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经 济效益的稳步增长。

3．以供应链为基础的业务流程再造。业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点 ，到企业创造出对顾客有价值的 产品或服务为终点的一系列活动。海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和 sBu管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行， 实施 “三个零”(服务零距离、资金零占用、 质量零缺陷)为目标的流程再造。4．注重供应链管理中的信息技术现在利用。电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交 流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而 计算机信息系统的优势在于其 自动化操作和 处理大量数据的能力，令信息流通速度加快， 同时减少失误。 为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供 应链的特性改造企业业务流程，使各个节点的企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

最后再说一句:

如果你喜欢我的回答，就请动动小手点个赞或关注 @情感成长中的小强 ，我是小强，不一样的小强

最近，由于互联网企业纷纷转向产业互联网，加速深化改革，供应链这一名词也随着为广大群众所熟知。

尤其是电商行业，动辄提什么供应链深度优化，智慧供应链管理平台等，令人不明觉厉。

事实上，供应链这一概念，在很早的时候就已经在我们制造业里有极大影响力了。

首先来看第一个问题，供应链是什么？

很多人以为，供应链就是物流，什么无人车送货，冷链的管控，前置仓后置仓的仓储设计，把外卖员装到系统里等，都是供应链。

这当然没错，但不够完整。

概念来看，其实也很好理解。供应链就是一个网络结构，甭管是新零售还是旧零售，凡是跟交易流程相关的，都可以算作供应链的一环。

广义来说，从大地母亲到消费者手里或肚子里，这整个过程，都可以算作是供应链。

搞清楚了这个，我们就不难理解为什么前面说供应链首先在制造业里影响巨大，以及产业互联网上来之后，核心重点直接就放在了供应链上。

前段时间公司组织我们这批工程师内部学习，重点学习最近国家对制造业的发展方向和战略指导。

期间我特意留意了一下这条发言。

中国物流与采购联合会副会长蔡进表示，推动制造业的高质量发展有两个抓手，一是先进的制造业和现代服务业的深度融合，二是促进制造业的新技术、新组织模式和核心产业集群的成长与发展。

这两个抓手中间的核心，就是供应链。产业之间的融合，必须通过供应链去实现。

刚毕业那会儿，我的工作是工艺工程师，重点负责装配。作为整条产业链的最后一道工序，我可以清晰感受到在装配之前的一切工序，他们的效率、良率、工艺流程的先后顺序等，可以说每一环都非常琐碎细节，但每一环都有着很深的学问和改进空间。

由于身在其中，常常也会感慨，觉得虽然我们是世界工厂，但在具体的细节上这里或那里，依然有不尽如人意的地方。

但是，今年以来，自疫情黑天鹅降临之后，面对这一场无差别全球大考，我们可以清晰地感受到中国供应链的抗压能力，也亲身感受了中国供应链的强大。

我国供应链网络的强大，不仅在于规模大、种类全、物流快，更在于很多供应商企业可以用较低的成本生产出高质量的零部件和半成品。

疫情之下，市场波动、链条中断、成本上涨，不少制造企业感受到了来自供应链的压力。

但在业内许多人看来，疫情如同一次对制造业的全面“体检”，可以更好意识到哪些环节薄弱，及时补齐短板，有利于在变局中抓住机遇。

我国拥有全球最完整的制造体系，在联合国公布的500余种主要工业产品中，220多种的产量位居世界第一，是众多制造业全球供应链的中心。

在一定程度上，中国供应链稳，则全球供应链稳。

疫情之下，人民银行五部门求对相关行业以及有发展前景但暂遇困难的企业特别是小微企业不盲目抽贷、断贷、压贷；财政部加大对受疫情影响个人和企业的创业担保贷款贴息支持力度；工信部梳理了7000余家全球产业链核心配套中小企业，针对性提供精准帮助。国务院常务会议则特别提出，部署进一步提升我国国际航空货运能力，努力稳定供应链。

海陆空全面出动。

在全国人民的共同努力和政府的有效控制下，我国在三月份就迅速展开全面复工工作。从商务部掌握的一万家重点外资企业的复工复产情况看，截至3月中旬，除湖北外，全国六成的制造业重点外资企业复产率达到了70%以上，我所在的企业也正常开工。

充分展现出我国供应链的韧性。

而在面向未来的角度来看，以人工智能和大数据为基础的前沿探索，则为我国供应链的长远发展提供了保障。

以京东为例，前不久，京东大数据研究院和清华大学中国经济社会数据研究中心联合发布的《数智化供应链的发展趋势和社会价值》，结合产业当下的技术情况，对供应链的未来做出了发展预测。

京东认为，有三大发展趋势将会主导未来供应链的变革，分别是：“数智化”供应链实现数字协同与网络智能，“全链路”供应链打通消费到生产各环节，以及 “社会化”供应链调动全渠道的社会化资源。

在采购分仓、系统轮循预约效率、备货偏差、运输成本、库存损益量化等诸多环节，京东的数智化供应链解决方案都提供了针对性改善和清晰决策。

面向未来，“数智化”供应链实现的数字协同与网络智能，将极大促进行业的生产力，在成本、效率体验等多个维度实现价值。

如京东和美的开放协同案例，在后者的制造生产过程中，京东提供的智能预测、自动调拨、智能履约等“数智化”解决方案，实现了每人每月22小时的节省。且自动单比例完成了从10%至30%的提升。

关于此，最近举办的JDD大会主要内容的主题也就是“数智化社会供应链”这个概念，科技界、产业界、学术界、投资界的许多大佬的参与交流，分别从不同的角度，向我们大致描绘了中国供应链的数智化未来。

自创立之初，京东就凭借着自营和物流优势在电商行业立足，与流量导向相比，京东天然更倾向于通过供应链的改革来搭建起自己的竞争壁垒。

最近一次财报显示，京东库存周转天数已降至34天，创下历史新低。这正是其过人供应链能力的量化表现。要知道，沃尔玛和亚马逊的库存周转天数均超过40天，而库存周转速度无疑是零售业最核心的指标之一。

面向未来，京东集团的首席战略官廖建文再次强调了京东新的战略定位：“作为以供应链为基础的技术与服务企业，京东将全面构建五位一体的数智化社会供应链，用数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节，降低社会成本、提高社会效率。”

相比之下，3月中旬以来，美国出现创纪录的2645万人申请失业救济，使2008年国际金融危机以来的新增就业数全部蒸发。

全球旅游业损失至少220亿美元。全球航运业每周损失约3.5亿美元。2020年，全球海运贸易量可能减少逾6亿吨，为35年来最大降幅。

疫情面前，我们每个人都是受害者，在同样的“命运共同体”里，没有谁能独善其身。

长期来看，全球化这一历史大势不会因疫情而终结，但其结构和内涵可能出现新的变化。

在一定程度上，疫情一定会加速全球供应链重构，并推动全球制造格局调整。那么对核心科技的探索与掌控，对供应链环节中的每一个细节的持续优化发展，则是我们能否真正抓住机遇的关键变量。

供应链就是包括采购，物流，供应商，信息流，人流，我再简单给你讲一下未来的企业供应链，长啥样。

未来，企业的供应链究竟长啥样？

为了实现“带着问题来，带着答案归”，宫采道弟子班拜师仪式之后，在宫老师的指导下，各位同道就普遍关心的问题进行了为期 1 天半的深入交流。

在“组织未来的供应链长啥样”问题展示阶段，引发了汪亮老师和宫老师比较深入的即兴解读，现尝试整理出来，以引发大家进一步的关注。

提问题，要提“好问题”，什么样的问题才算是好问题，汪亮老师在现场分享的两个技巧印象深刻：

一是问题的背景是什么，尽可能清楚；

二是当看到什么场景时，就感觉问题解决了。

“组织未来的供应链长啥样”，问题的背景是“未来”，“未来”不是“遥远的将来”，提问者关注的时间段应该是接下来的三五年，因为经常听说“数字化要重新定义一切”，而且也切实感受到了“数字化来临的势不可挡和包含的巨大能量”，所以提问者想要弄清楚“接下来三五年组织的供应链长啥样”，以便提前着手应对。

“供应链长啥样”就符合心中期待呢？

或者说什么样的场景，就可以反应出供应链呈现的样子就是供应链应该有的样子。

这需要回归根本，从考虑“供应链对于企业的作用”开始（之所以把问题中的“组织”改为“企业”，是因为企业的供应链实践一直在引领其他组织的供应链实践，企业比其他组织更关心供应链的变化）。

企业经营的目的是可持续盈利，前提是一直比竞争对手更能满足客户的需求， 实现“比竞争对手更能以合适成本满足客户需求”是供应链的根本任务，换句话讲，企业的供应链是为支持企业的竞争优势而存在。

企业竞争优势由“独特能力和整合能力”两部分构成。

独特能力是企业长年在细分领域积淀形成的其他企业所不具备的，可以帮助企业获取价值的能力。

整合能力是利用内外部资源让独特能力在满足客户需求过程中更好变现和变得更强的能力。

因此，供应链应该的样子就是拥有独特能力的企业为了“比竞争对手更能以合适成本满足客户需求”需要什么样的资源，供应链就应该提供什么样的资源；

为了持续增强独特能力需要什么样的资源，供应链就应该提供什么样的资源，当然供应链也可以主动把合适的资源提供给企业选择。

简单讲，供应链应该的样子就是通过整合资源支持企业独特能力更好地变现和变得更强。

2

数字化背景下，供应链整合资源的方式在接下来的三五年可能会有所改变。

平台模式，近几年已被广泛采用，大家都想去整合别人，结果平台越来越成为头部企业的专属，被整合的优质资源越来越成为“香饽饽”。

做不成平台做“砖头”，很多企业反其道而行，集中于细分领域，做一块被别人竞相整合的“金砖”。

为营造和保持竞争优势，类似于社会大环境，企业内部也将走上“平台整合和打磨金砖”两手都要抓，两手都要硬的道路，平台整合就是企业内部供应链组织的职责，“打磨金砖”就是培育和持续企业的独特能力，并据此推出受客户欢迎的能满足需求的具有竞争力的产品。

“打磨金砖”这样的极具挑战性的职责，很难由普通职员构成的传统部门来完成，而是由极具“创新思维、创造能力和创业精神”的，来自不同领域的若干位“创客”自愿组成的“小微组织”来完成，他们与客户密切互动，对市场高度敏锐，可把客户的个性化需求转换为可实现方案，工作具有极强的专业性。

“小微创客组织”提出“可实现”方案之后，还需要利用供应链整合的资源来把它真正实现，当然在提出方案过程中，“小微创客组织”便可以利用供应链整合的资源，或者根据需求要求供应链整合新的资源。

供应链在这里除了要具备整合资源的功能外，还需具备“赋能”的功能，支持“小微创客组织”实现满足客户需求的方案。

整合资源，是平台的属性，未来企业内部的供应链组织将会以平台的形态存在，它既不同于解决行业痛点的 B2B 平台，也不同于企业内部的采购平台，而是需要在人才、资金、原料、产能、物流、运营等资源方面“赋能”小微创客组织的多功能平台;它不仅集成内部资源，而且还得广泛连接的外部供应商资源（既可以直接连接，也可以经由外部第三方 B2B 平台进行连接）。

在制造领域已经出现了类似的模式，如阿里的“淘工厂”、海尔的“创客加速体系”，以及一直受国内企业追捧的“阿米巴生态体系”。

注：未来供应链形态整合了 S2b2c、阿米巴、供应链中台及 B2B 的主要思想；橙色框是企业内外分界线

3

为了发挥“整合资源和赋能小微”的职能，以平台形式存在的内部供应链平台需要强化以下几个方面：

一是在整合能力方面要比“小微创客组织”更专业。

赋能小微，为小微整合资源，就得在整合资源方面比“小微创客组织”更专业，即更能低成本高效率地整合到符合要求的资源。

为别人整合，就得先要自己学会整合，比如学会利用行业专家来弥补对特定行业了解不专精的弱项。

有朋友所在的企业正在尝试利用国内供应商的行业积累为采购同类物资的越南工厂提供技术方面的支持。

二是要努力从端到端贯通链条。

供应链是从供应商到客户的一系列供需环节构成的链条，作为企业供应链的组织者，应该从全链条视角帮助“小微创客组织”整合和优化资源。

如可以通过主动提高采购价格来缩短整体交付周期。

三是要学会快速开发、管理和切换供应商。

因为客户需求的“多品少量”，就必然引发“采购的多品少量”（尽管采购在联合研发努力降低 1：1 传导的程度），进而导致供应商供应的“多品少量”。

因为个性化需求不断出现，就需要更多新的供应商来予以支持，“小微创客组织”不按常理出牌的客户需求满足方案更