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解决好这部分群体的就业问题，促进就业公平，有助于巩固拓展脱贫攻坚成果，推动实现共同富裕愿景。

全国政协委员、京东集团技术委员会主席、京东云事业部总裁曹鹏将在今年“两会”提出三项建议，其中包括保障新就业群体权益。曹鹏3月2日对第一财经记者表示，就业公平关乎共同富裕大局，关乎人民美好生活愿景。

随着数字技术与传统产业的融合，平台经济、共享经济等各种新业态蓬勃发展，产生了快递小哥、外卖骑手、网约车司机以及网络主播等多种新就业群体。这种新就业形态由于用工方式、时间、关系都较为灵活，不仅满足了一部分特殊就业人群灵活就业、增加收入的需求，同时也成为吸纳就业的“蓄水池”。人社部数据显示，截至2021年年底，依托互联网平台的新就业形态劳动者约8400万人，全国灵活就业人员规模达到2亿人，占总人口数量近七分之一。

曹鹏对第一财经表示，随着经济发展以及三次分配制度的逐步完善，中国贫富差距逐步缩小，但仍略高于国际“0.4”的警戒线，促进新业态劳动者高质量就业是缩小贫富差距的重要手段。解决好这部分群体的就业问题，促进就业公平，有助于巩固拓展脱贫攻坚成果，推动实现共同富裕愿景。

在曹鹏看来，新就业群体的用工方式、时间、关系较为灵活，而传统劳动关系和社会保障制度不完全适用，目前存在一些较为紧迫需要解决的问题。例如，法律法规层面对不同类型的用工关系界定尚不明晰，网约车司机、外卖骑手、快递小哥等劳动合同签约率低，劳动安全卫生保护不足，社保缴纳保障不及时不充分。

为此，曹鹏建议从以下四个方面入手。首先，要完善新就业形态发展的政策体系。建议加快出台新就业形态管理条例或管理办法，明确界定不同劳动关系标准。完善相关法律法规，出台相关配套制度，如职业伤害保障、算法规制、薪酬标准、休息休假、劳动安全等。

其次，要研究制定新就业形态劳动者公积金灵活发放制度。曹鹏表示，“我们在调研中发现，不少快递员认为从工资扣公积金不如直接发现金。因此建议研究制定新就业群体公积金操作指引，允许公积金通过补贴形式发放，而非扣除，让小哥们得到更多实惠。”

再次，探索校企合作人才培养新模式。为加强新就业群体职业教育，建议发挥院校和企业优势，深化产教融合。比如建设现代物流学院、智能供应链学院等，在培养、师资、课程等方面探索校企合作新模式。

最后，完善企业对新就业群体技能认证体系。建议加快新职业开发和职业通道设计，比如围绕智能设备操作、5G网络维护、AI和机器人操作等开发新职业。支持有培训能力的企业开发培训课程，对新就业形态劳动者开展业务能力、综合素质、职业发展等培训，加强企业技能等级认定培育。

曹鹏就职的京东集团，在新就业群体权益保障方面也为行业和社会提供了可借鉴的先导经验。京东体系目前拥有超过54万名员工，其中大多数是快递员、仓储分拣员以及客服人员等新就业形态。不同于社会上普遍采用外包形式，京东物流与所有快递员等一线员工都签署了正式劳动合同，缴纳“五险一金”。

达美乐和必胜客的差距 达美乐和必胜客在美国哪个更有名

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成也外卖，败也外卖？

文｜王莘莘 李莹

编辑｜余乐

2023年2月底，达美乐披萨发布了2022年财报。财报显示，达美乐全年在中国新开了174家门店，总数达到589家，扩展速度居五大披萨品牌之首。

然而，达美乐在中国虽然门店数量快速扩张，却连年亏损。

2019年至2021年，达美乐中国的净亏损分别达到1.82亿元、2.74亿元、4.71亿元，2022年上半年的净亏损也达到9547.5万元。

达美乐在中国内地、中国香港和中国澳门的经营商――达势股份的IPO计划也不顺利。这家公司本已通过港交所的聆讯，原计划于2022年12月23日挂牌上市，但最后因“鉴于现行市况”而决定延迟发售。业绩不佳显然是其推迟上市计划的重要原因。

达美乐主打外卖路线，全球门店数接近两万家，2022财年净收入超过45亿美元。无论按营收还是门店数量计算，达美乐都是全球第一。不过，在中国，达美乐的业绩一直远远落后于必胜客。

在中国披萨市场，达美乐的“王牌”运营模式为何难以奏效？

在中国，达美乐打不过必胜客

根据2021年的数据，必胜客以37.4%的市场份额占据着中国披萨市场第一，达美乐位列第三，只有4.4%。截至2023年1月1日，达美乐中国门店数量不到必胜客的四分之一。

必胜客在中国具有先发优势，其1990年就开出首店，比达美乐早了七年。早在其他国际披萨品牌加入竞争之前，必胜客就以“欢乐餐厅”的定位俘获了不少国人的心。

此外，由于经营权较为分散，达美乐中国前期的发展速度一直较为缓慢。2017年，达势股份成为达美乐在中国内地、中国香港和中国澳门的独家特许经营商。此后，明确的扩张战略让达美乐中国门店开始飞速增长。

现在提起披萨，大多数消费者第一个想到的还是必胜客。虽然在各社交平台上不乏对必胜客口味、价格上的负面评价，但其讨论度仍然居高不下。

在地区覆盖率上，达美乐也还很难与必胜客相媲美。达美乐直到2016年才在杭州，开出首家北京、上海以外的门店。在很多二、三线城市，消费者基本上只能看到必胜客和非连锁披萨品牌的身影。达美乐的忠实粉丝心怡告诉我们，她在家乡根本没听过达美乐这个品牌。直到来北京上大学，才发现达美乐“好吃又便宜”。

不过，消费者们对于达美乐的热情十分高涨，豆瓣、知乎上不少用户都呼吁达美乐在他们所在城市开店。

达美乐在招股书中将市场划分为“北京和上海”与“新成长型市场”。

2019年至2021年，后者的收入占比呈现出逐年提高的趋势。截至2022年6月30日，北京及上海的门店规模为283家，新成长型市场则为225家。据招股书更新，达美乐中国计划在2023年新开188家门店，主要还是位于一线城市和新一线城市。

达美乐的致胜妙招，为何在中国不灵了

作为全球最大的披萨品牌，达美乐为何在中国市场的发展不尽如人意？是“外卖路线”在中国行不通吗？?

达美乐披萨公司成立于1960年，其总部位于美国密歇根州。达美乐的发家并非一帆风顺，过快的扩张速度使得创始人汤姆・莫纳根（Tom Monaghan）资金链断裂，背上巨额债务。后来，莫纳根发现营业额大部分都来自于外卖业务，这才将外卖确定为公司的核心业务。

凭借“30分钟必达”的配送速度，到1990年，达美乐掌握了全美超过90%的比萨外卖市场。在此过程中，达美乐也走向了日本、英国、法国等市场，逐渐发展成为全球最大的披萨品牌。

中国是达美乐十大国际市场之一，位列第七。2019年至2021年，达美乐中国来自外送订单的收益占比均不低于70%。2022年上半年，达美乐中国自有线上渠道的收益超过51%。月活人数也达到了90万。

达美乐通过供应链和中央厨房，将食材分发到位于世界各地的门店，并通过向特许经营商收取特许权使用费和某些技术费用来产生收益。达美乐中国的门店均为直营门店，中央厨房将做好的面团配送至各门店，门店接单后手工揉制拍成饼底，这也能保证其口味与质量的一致。

达美乐不断创新的口味与品控保证，让它在中国市场吸引了不少消费者。玲子去年来北京读研，吃过一次达美乐之后就成了它的回头客，甚至有一个月基本上是每周必“达”。“主要还是因为它确实好吃，特别是各种定制的卷边很有特色。”根据弗若斯特沙利文调查，北京及上海的消费者将达美乐的比萨评为口感最佳。

物美价廉的产品、极快的外送速度成为达美乐的主要优势。从下单到烤制、送到，用户可全程在达美乐自有小程序获得此订单的进度。玩小游戏可以获得免费餐品、周二周三七折等优惠手段吸引到不少新用户，并且能长期留存在其私域小程序中，保持稳定的用户粘性。

“30分钟必达”的承诺也被达美乐实践到底。玲子连续两周在小程序上点单，只是略微超过了预定送达时间的几分钟，小程序就自动送来一张9寸披萨的抵用券。这也让玲子对达美乐的品牌好感倍增。

那么，达美乐中国为什么会连年亏损呢？

首先，虽然达美乐以外送为主，不需要太多门店服务员，但这并不意味着达美乐的人力成本很低。一个门店通常会配备20名-30名员工，包括管理人员、员工及骑手。为了保证配送速度，高峰时店内员工会临时充当骑手，公司还会为员工提供骑手培训。但在这种经营模式之下，随之而来的是不断提高的员工成本。2019年-2021 年，员工薪酬开支均超过达美乐中国年开支的40%。

在其他国家，达美乐的自建配送队伍是确保送餐速度、超越竞争对手的利器，但是在外卖业务十分发达的中国市场，其他披萨品牌可以借力美团、饿了么、闪送等第三方平台。达美乐的自建配送队伍优势不再，且成本更高。

与此同时，达美乐中国需向总部支付一次性的特许经营费用，且每开一家门店都需要支付一次特许经营费。除此之外，还有特许权使用费，即销售额分成，以及软件许可费和年度升级费用。从招股书数据上看，在门店经营和维护开支这一项中，特许权费用就占据了近一半。

对于连续亏损的问题，达美乐中国官方是这样解释的：公司门店扩张与进入新市场，每家门店收益、门店层面成本及开支以及与对门店发展、区域门店管理及信息技术功能的人才储备进行投资，以及品牌建设活动有关的公司层级成本及开支不断增加。

在达美乐不断拓张门店的同时，必胜客、尊宝披萨等品牌也相继在外卖赛道发力，2021财年必胜客的外卖收入占到了整体销售额的36%。主打外卖路线的达美乐，其外送优势正在受到冲击。

根据弗若斯特沙利文预测，中国比萨市场规模2025年将达到人民币623亿元。一张“饼”上的乾坤变幻孕育出庞大的市场。全球第一的达美乐距离中国市场的第一宝座仍有很远的距离，目前遥遥领先的必胜客也并非高枕无忧。

作为消费者，在乎的从来都是一口醇香可口的披萨而已。